很多企業(yè)并不重視人力資源部門(mén)，因?yàn)槿肆Y源部門(mén)的價(jià)值并不是那么直觀的，不像銷售部門(mén)和市場(chǎng)部門(mén)那樣有業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)。但是因此不能因此忽略人力資源部門(mén)的作用和價(jià)值。
人力資源部門(mén)需要扮演的四種角色
事實(shí)上，傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)要素總能被復(fù)制，如成本，技術(shù)，制造，產(chǎn)品特性等，無(wú)一不例外。而剩下的唯一有競(jìng)爭(zhēng)力的因素，就是組織本身。想要更好地為公司服務(wù)，為業(yè)務(wù)部門(mén)創(chuàng)造價(jià)值，人力資源部門(mén)需要扮演好以下四種角色。
一、行政專家
多年來(lái)，人力資源部的職員有時(shí)會(huì)被錯(cuò)認(rèn)成行政人員。事實(shí)上，HR雖然的確承擔(dān)著一部分行政工作，但是他們絕不該止步于此。HR需要成為行政專家。
在人力資源里，有很多流程可以更好、更快、更省錢(qián)地完成。擔(dān)當(dāng)起新角色的人力資源部，它的工作之一就是發(fā)現(xiàn)并改進(jìn)這些流程。一部分企業(yè)已經(jīng)承擔(dān)起這些任務(wù)，并收到了喜人的效果。例如，有一家公司設(shè)計(jì)了一套全自動(dòng)的、靈活的福利管理系統(tǒng)，從而省卻了員工的文書(shū)工作；另一家公司通過(guò)新的技術(shù)手段篩選簡(jiǎn)歷，縮短了人員招聘的周期。案例中的人力資源部通過(guò)精簡(jiǎn)流程和采用新技術(shù)，既提高了工作質(zhì)量又降低了工作成本。
人力資源主管證明自己作為行政專家的價(jià)值還有另一條途徑——對(duì)整個(gè)組織中的工作方式進(jìn)行重新思考。例如，他們可以設(shè)計(jì)和實(shí)施一套系統(tǒng)，讓所有部門(mén)都能共享行政服務(wù)。
二、做員工的后盾和“喉舌”
員工是否對(duì)一個(gè)公司積極投入，是企業(yè)成功或失敗的決定因素之一。如果員工的貢獻(xiàn)受到抑制，那么企業(yè)是無(wú)法發(fā)展壯大的。
承擔(dān)著員工后盾角色的人力資源部門(mén)，有責(zé)任確保員工對(duì)公司的積極投入——讓他們對(duì)組織有種難以割舍的情結(jié)，愿意為之貢獻(xiàn)全部力量。過(guò)去，人力資源部通過(guò)滿足員工的社交需求來(lái)制造這種情結(jié)，例如組織野餐、聚會(huì)、聯(lián)合募捐活動(dòng)等等。當(dāng)然，這些活動(dòng)還得繼續(xù)組織，但是人力資源部停留在這一步是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。
在實(shí)踐中，和員工打交道最多的，莫過(guò)于直線經(jīng)理人。因此，人力資源部有必要對(duì)其進(jìn)行指導(dǎo)和培訓(xùn)，使其明白保持員工高昂士氣的重要性，以及如何做到這一點(diǎn)。這一過(guò)程可以采用一些工具，包括研習(xí)班、書(shū)面報(bào)告或員工調(diào)查。它們能夠幫助經(jīng)理們了解組織內(nèi)部士氣低下的原因——這種認(rèn)識(shí)不僅停留在具體個(gè)案上，而且需要上升到概念層面。組織行為學(xué)家通常認(rèn)為，當(dāng)人們覺(jué)得外界對(duì)自身的要求超過(guò)了自己手中用來(lái)滿足需求的資源時(shí)，員工士氣就會(huì)下降。同樣地，如果目標(biāo)不清楚，任務(wù)不分輕重緩急，或績(jī)效評(píng)估模棱兩可，也會(huì)令士氣下降。人力資源的重要作用就是在高級(jí)經(jīng)理面前豎起一面鏡子。
另外，人力資源部還要充當(dāng)員工的“喉舌”——在管理層面前，它們必須要代表員工利益，在管理層討論中，它們必須替員工說(shuō)話。當(dāng)公司做出關(guān)系員工的決策時(shí)（例如關(guān)閉一家工廠），員工應(yīng)當(dāng)對(duì)人力資源部有充分的信心，相信后者充分參與了決策過(guò)程，明確反映了員工意見(jiàn)，并完全支持員工權(quán)益。類似這樣的支持不能是隱形的，而必須是公開(kāi)的。員工在和人力資源經(jīng)理溝通意見(jiàn)之前，就必須知道人力資源部是自已的發(fā)言人。
三、戰(zhàn)略執(zhí)行的伙伴
毋庸置疑，制定戰(zhàn)略是公司高層管理團(tuán)隊(duì)的責(zé)任，即使是人力資源主管，也只是這個(gè)團(tuán)隊(duì)的一員。不過(guò)，要想當(dāng)好這合格的一員，HR主管需要做的可不少。作為戰(zhàn)略執(zhí)行的伙伴，HR主管應(yīng)當(dāng)推動(dòng)引導(dǎo)整個(gè)團(tuán)隊(duì)就戰(zhàn)略執(zhí)行的組織形式進(jìn)行探討。
人力資源部應(yīng)當(dāng)負(fù)責(zé)制定企業(yè)的組織架構(gòu)。換句話說(shuō)，它應(yīng)該確定企業(yè)的基本運(yùn)作模式。在這個(gè)過(guò)程中，有好幾個(gè)成熟的框架都可以采用。例如麥肯錫公司著名的7S框架，列出了公司架構(gòu)的7個(gè)要素：戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度、員工、風(fēng)格、技能和共同的價(jià)值觀。
在用合理框架定義公司架構(gòu)之后，HR應(yīng)當(dāng)確保經(jīng)理們都能看透這套架構(gòu)，明白公司的運(yùn)作方式，辨別哪些因素有助于推動(dòng)戰(zhàn)略的執(zhí)行，從而實(shí)施相關(guān)對(duì)策。
在這一過(guò)程中，HR可以組織管理層探討，帶領(lǐng)大家提議、創(chuàng)造和議論一些最佳實(shí)踐。人力資源部門(mén)需要對(duì)職工進(jìn)行新的培訓(xùn)，提升相關(guān)技能。后者才能在組織審查工作中做出深入的分析。新知識(shí)可以幫助人力資源部為管理層創(chuàng)造更多價(jià)值，進(jìn)而帶來(lái)實(shí)際的商業(yè)利益。
四、變革推手
由于全球化、技術(shù)創(chuàng)新和信息的自由流動(dòng)，變化無(wú)所不在，更新速度也讓人頭暈?zāi)垦?。商界中贏家與輸家的區(qū)別就在于他們能否跟上這種變化速度。勝者能夠很快地自我調(diào)整、加緊學(xué)習(xí)并迅速采取行動(dòng)，而敗者卻試圖掌控變化，結(jié)果浪費(fèi)了寶貴的時(shí)間。
人力資源部的職責(zé)之一就是幫助組織形成應(yīng)對(duì)變革和利用變革的能力。變革項(xiàng)目可能包括建立高效能的團(tuán)隊(duì)，縮短創(chuàng)新周期，或者應(yīng)用新技術(shù)，人力資源部要確保這些項(xiàng)目及時(shí)得到界定、開(kāi)發(fā)和實(shí)施。另一方面，HR有必要確保公司的愿景宣言（比如，我們要成為我們這一行的全球領(lǐng)先者）能夠轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng)，它必須幫助員工搞清楚，為了實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，他們可以停止、開(kāi)始，或繼續(xù)從事哪些工作。
總之，人力資源部門(mén)的作用不可忽視，HR也不能把自己的眼光局限在招聘工作上。人力資源部門(mén)應(yīng)當(dāng)承擔(dān)起以上四種角色，充分實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。
