1、為什么是“共生的智慧”？
對(duì)一家公司的發(fā)展來說，無非是做好兩件事：
1）“把蛋糕（業(yè)務(wù)）做大”；
2）“把蛋糕（收益）分好”。
所以，如果一個(gè)企業(yè)的機(jī)制是“蛋糕都做不大”，還想去解決所謂的利益沖突問題，就是在舍本逐末。
于是，機(jī)制設(shè)計(jì)的首要目的是如何“做大蛋糕”。
那么，在這個(gè)前提下，如何去思考分好蛋糕的問題呢？
首先，商業(yè)社會(huì)的核心在于各種資源的合作與利益的共榮共生。
企業(yè)本身是一系列資源的集合：股東（合伙人）提供資本，管理者提供智力（管理能力），員工提供（智力或體力）勞動(dòng)……
每個(gè)人提供了資源，自然都會(huì)有相應(yīng)的利益訴求，而治理的目標(biāo)就是要平衡好這些利益訴求。
因此，我稱公司治理是“共生的智慧”——要做大蛋糕，同時(shí)兼顧分好蛋糕的問題。
共生意味著，所有利益相關(guān)人能夠在動(dòng)態(tài)的商業(yè)活動(dòng)中形成平衡發(fā)展，利益契合。
通過合理的利益結(jié)構(gòu)，享受增量帶來的紅利，讓強(qiáng)者更強(qiáng)。同時(shí)，將不適合的人剝離組織，體面離場，讓“弱者”獲得尊嚴(yán)。
總之，好的公司治理，就是讓想干事情的人把事情干成，讓不認(rèn)同或者干不了的人，適時(shí)的、恰當(dāng)?shù)碾x開。
2、思考治理問題，該從哪里下手？
首先，我們要搞清楚公司治理的基本邏輯是什么？
前面講到，企業(yè)既是一系列的資源集合，同時(shí)也是一系列利益訴求的集合。
作為人，肯定存在自利性。因此，我們對(duì)資源價(jià)值的評(píng)估肯定會(huì)存在差異。
比如，就算是身處同一個(gè)崗位，貢獻(xiàn)相同的“資源（勞動(dòng)、資本、能力）”，大家都有可能用不同的“眼光”衡量自己貢獻(xiàn)的資源的價(jià)值。
特別是越往公司高層“走”，涉及到戰(zhàn)略制定能力、組織管理能力等因素，價(jià)值會(huì)更加難以衡量。
因此，在設(shè)置公司治理機(jī)制前，要想明白基本的商業(yè)模式，從而對(duì)“資源價(jià)值”有比較清晰的認(rèn)識(shí)。
因?yàn)楦鞣N資源雖然對(duì)企業(yè)都很重要，但在不同的商業(yè)模式下，它們的重要性是不一樣的。
也就是說，不同的商業(yè)模式會(huì)使相同的資源形成不同的利益結(jié)構(gòu)。而利益結(jié)構(gòu)決定了沖突的性質(zhì)和大小，客觀上也決定了潛在的解決辦法。
對(duì)此，我們需要利用好兩大思維：布局思維和博弈思維。
3、布局思維
在我看來，設(shè)計(jì)出好的公司治理機(jī)制，就是布局——布一個(gè)整合企業(yè)內(nèi)各種主要資源的局，平衡各方利益訴求。
布局不是做圈套，而是一種處事的方法和能力。
這不僅包括某一個(gè)時(shí)點(diǎn)，比如說創(chuàng)辦公司這個(gè)時(shí)點(diǎn)的商業(yè)模式，還應(yīng)該對(duì)商業(yè)模式的后續(xù)變化有個(gè)預(yù)判。
比如，亞馬遜創(chuàng)立之初，貝佐斯就確立了亞馬遜商業(yè)模式的3個(gè)基本原則：
客戶至上、創(chuàng)造性員工和堅(jiān)守長期主義——形成了后來的“飛輪效應(yīng)”。
貝佐斯知道，驅(qū)動(dòng)“亞馬遜飛輪”高速運(yùn)轉(zhuǎn)的最重要資源，是員工（包括第三方供應(yīng)商），而不是錢。
他說，設(shè)定高門檻，找到優(yōu)秀的人，是我們未來成功的不二法門。
所以，布局思維的本質(zhì)也可以概括為“大局觀、預(yù)見性”。
4、博弈思維
除了布局思維，我們還需要一些博弈思維。
治理結(jié)構(gòu)除了需要看大局，還要懂得預(yù)設(shè)“局”中可能出現(xiàn)的各種情況，做好“見招拆招”的準(zhǔn)備。
不管是商業(yè)模式的設(shè)計(jì)、企業(yè)戰(zhàn)略的選擇、各種資源關(guān)系的建立，還是安排利益結(jié)構(gòu)或治理結(jié)構(gòu)等，都需要使用博弈思維。
我希望企業(yè)家骨子里面多一些“算計(jì)”：
考慮一下不同的人的資源能力是什么樣的？ta能貢獻(xiàn)多少？ta所貢獻(xiàn)的資源到什么時(shí)候就不夠了、不行了？
那么，可能有的企業(yè)家會(huì)說：夠不夠，我都認(rèn)了，我就是能力不足，看不清楚資源。
我覺得這是不“正確”的，作為企業(yè)家，要看得遠(yuǎn)一點(diǎn)，深一點(diǎn)。
我個(gè)人的看法是，在什么場合、時(shí)間，話該講到什么程度，該交待什么事情，該給多大的利益，該放多大的權(quán)力，企業(yè)的主導(dǎo)者對(duì)此必須要有拿捏的能力。
有的企業(yè)家算路特別深，一開始就可能想清楚了自己要干什么事，也大致清楚如何能夠做成，然后需要用什么樣的人……
這個(gè)時(shí)候，他就可以通過自己的判斷力和掌控力將治理機(jī)制搭建起來，建立起以自己為主導(dǎo)者，其他人為參與者的分工結(jié)構(gòu)，就可以把企業(yè)帶得比較遠(yuǎn)、比較久。
當(dāng)然，還有一種人，對(duì)于公司未來很模糊，就是這件事可以干，然后找了一群兄弟“揭竿而起”。
這就有很大的隨意性，對(duì)于結(jié)果的把控也比較難。有博弈思維，考慮大局，就是要多問自己幾個(gè)為什么？
比如，華為的股東分為任正非（大約1%）和華為投資控股有限公司工會(huì)委員會(huì)（99%），每年，表現(xiàn)優(yōu)異的華為員工會(huì)獲得一定的華為的股票。這就是一個(gè)非常好的制度安排。
華為沒有上市，意味著華為的“股票收益紅利”始終是為“奮斗者”準(zhǔn)備的，同時(shí)也避免了出現(xiàn)“寶萬之爭”中萬科遇到的困境。
它保證了優(yōu)秀的企業(yè)主導(dǎo)者能夠?qū)ζ髽I(yè)做到“絕對(duì)的”控制，員工只是分享利潤。
所以，我認(rèn)為博弈思維應(yīng)該是商業(yè)世界里的基本功。
最可怕是企業(yè)家根本沒有博弈思維，帶著大家蒙著頭干。這類問題在中、小企業(yè)身上特別突出。
對(duì)此，我給大家補(bǔ)充幾個(gè)重要的數(shù)字：
51%，主導(dǎo)創(chuàng)始人始終守住51%的持股底線，避免陷入僵局；
2/3，依據(jù)《公司法》相關(guān)規(guī)定，擁有2/3以上的公司股權(quán)，就意味著對(duì)于公司的絕對(duì)控制；
100%，比如，在一家職工持股的企業(yè)中，有一位股東持股不到1%，但其公司章程約定，一些事項(xiàng)的表決必須經(jīng)全體股東同意。小股東至少可以利用這一條，來保護(hù)自己的退出通道。這一點(diǎn)，請(qǐng)大家一定要記住。100%，是第3個(gè)重要的股權(quán)數(shù)字。
好的制度更容易讓人的能力得到最大的發(fā)揮，如哈耶克所說：一種壞的制度會(huì)使好人做壞事，而一種好的制度會(huì)使壞人也做好事。
