很多人力資源從業(yè)者對于新員工培訓方面很發(fā)愁，具體情況表現(xiàn)為：當你把一個人招進來的時候，新人對于企業(yè)總是產(chǎn)生排斥感，工作表現(xiàn)平平，對企業(yè)文化的不認同……感覺這個員工根本不像是這個企業(yè)的，最終導致結(jié)束試用期或者試用期還沒結(jié)束，該員工就溜之大吉了。
企業(yè)對于新員工的試用期是企業(yè)與員工雙向選擇的過程。對企業(yè)而言，整個試用期都應(yīng)該作為新人入職培訓期，既能滿足新人了解企業(yè)、發(fā)揮能力的心理需求，又能讓企業(yè)對新人的適應(yīng)性和潛能有充分的檢測，避免轉(zhuǎn)正后因不適崗而造成人員流失。
按照三個層級制訂培訓目標
任何培訓項目都要投入一定的人力、物力，甚至財力，這是培訓的成本。如果有一個培訓目標沒有完成，就意味著招聘的新人沒有發(fā)揮出最大的人力資本價值，給企業(yè)造成了浪費。
通過近年來對新人培訓的觀察和實踐，我發(fā)現(xiàn)，要實現(xiàn)人崗匹配，新人需要經(jīng)過三個階段——磨合期、適應(yīng)期和發(fā)展期。
磨合期是指新人從對公司產(chǎn)品、環(huán)境與文化的陌生到認同公司文化、接受制度規(guī)定、熟悉人際環(huán)境的過程；適應(yīng)期是指新人深入了解崗位工作職責，掌握新的工作技能方法的過程；發(fā)展期是指新人真正在崗位上發(fā)揮才能、貢獻業(yè)績的過程。
由此，在新人培訓體系的設(shè)計上，我提出了“磨合期學文化、適應(yīng)期長本事、發(fā)展期出成績”的設(shè)計思路。
順應(yīng)這個設(shè)計思路，制訂培訓目標時，我們可根據(jù)KSA模型，按照態(tài)度、知識、能力三個層級，從素養(yǎng)、認知、技能三個維度設(shè)置培訓目標和課程，助力新人盡快做出業(yè)績。
職業(yè)素養(yǎng)課程針對的是磨合期的新人培訓，主要從企業(yè)文化、制度、職場禮儀等著手；基礎(chǔ)知識意在讓新人學習與崗位相關(guān)的各種知識；知識學習之后的專業(yè)技能重在實踐操作。三個環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系，持續(xù)應(yīng)對新人面臨的三個時期。
讓員工身心與企業(yè)相連接的方法
根據(jù)提升新人職業(yè)素養(yǎng)、基礎(chǔ)知識、專業(yè)技能三大目標，結(jié)合人才發(fā)展的規(guī)律，我們認為，新人入職培訓項目設(shè)計要做到“心的結(jié)合、手的結(jié)合以及腦的結(jié)合”。
心的結(jié)合：文化制度導入
新人剛加入公司，首先要解決文化融合問題。該階段目標是通過培訓企業(yè)文化、公司制度、工作方法等內(nèi)容，找到企業(yè)文化與員工價值觀的契合點，引導員工認同企業(yè)文化，遵守公司制度，讓新人對公司產(chǎn)生熱情和興趣，從而提升工作動力。
此階段可采取集中培訓方式，由培訓部門統(tǒng)一組織，集中內(nèi)訓、授課。培訓內(nèi)容往往是通用的標準化課程，如“企業(yè)文化”“公司基本制度”“職場素養(yǎng)”“職場技能”等。
文化制度培訓的時間短則3～5天，長則半個月，由企業(yè)根據(jù)各自的需要來確定。我曾接觸過一家日本標桿企業(yè)，其文化制度培訓長達20～30天。這也有章可循，按照心理學的規(guī)律，養(yǎng)成一個新的習慣往往需要21天的時間。
手的結(jié)合：崗位技能輔導
新人熟悉了公司文化和制度，下一步就要正式開展崗位工作。很多公司的入職培訓往往止步于第一階段，之后，培訓部門就把新人“甩”給用人部門了。事實上，新人經(jīng)過短暫的“連心”階段，并不能真正將企業(yè)文化固化成自己的行為。
該階段可采取導師輔導模式，由用人部門負責給新人指派導師，簽訂師徒協(xié)議，制訂崗位輔導計劃，讓新人了解崗位職能職責、專業(yè)知識等。
導師可以引導新人融入工作崗位，熟悉團隊成員，傳授專業(yè)秘籍，做好思想輔導等。需要注意的是，導師選擇很重要，好的導師不但能讓新人迅速融入團隊，還能正確激發(fā)新人的潛能，為職場新人樹立成長標桿。
導師應(yīng)當滿足三項條件。一是認同公司文化，充滿正能量，屬于業(yè)務(wù)骨干；二是具備一定的新人輔導技巧，耐心踏實，能夠起到輔導作用；三是善于溝通和解決問題，愿意與培訓部門積極合作，及時反饋新人情況。
腦的結(jié)合：業(yè)績實戰(zhàn)演練
該階段采取行動學習的模式，培訓部門和用人部門合作，用人部門負責為新人安排工作任務(wù)，任務(wù)目標的設(shè)定要符合SMART原則（目標具體、可衡量、可達到、有價值、有時限）。
用人部門主管、人力資源主管、新人三方可以簽訂責任狀，明確工作指標項目和考核方法，培訓部門負責監(jiān)督實施，給新人“壓擔子”，并將此作為新人轉(zhuǎn)正的依據(jù)。
在此過程中，培訓部門要與用人部門做好溝通，在新人遇到困難時，及時給予資源支持，本著激發(fā)新人潛能的目標引導其克服難題，達到組織與個人的雙贏。
不同階段不同的專業(yè)評估方法
新人培訓基本采用內(nèi)部資源，如內(nèi)訓師和內(nèi)部開發(fā)課程，對培訓經(jīng)費的投入往往并不算高。盡管如此，培訓效果評估依然必不可少，因為沒有評估無法有效地檢驗成果，更無法針對性改進。
每一個階段都應(yīng)該選擇專業(yè)評估方法，一方面可以檢驗新人的學習能力和培訓成果，為后期新人試用期轉(zhuǎn)正評價工作提供依據(jù)，另一方面也能發(fā)現(xiàn)培訓組織和課程內(nèi)容方面的改進提升點，不斷優(yōu)化培訓過程。
我們建議采取業(yè)界經(jīng)典的柯氏四級評估模型，從反應(yīng)層、學習層、行為層和結(jié)果層四方面開展評估。
磨合期：反應(yīng)層與學習層評估
磨合期評估由培訓部門統(tǒng)一組織，主要進行反應(yīng)層和學習層的評估。
反應(yīng)層評估可采取問卷調(diào)查的方法了解新人的培訓感受，并樹立培訓部門專業(yè)的形象。問卷設(shè)計可以從課程內(nèi)容、講師授課和培訓組織實施等方面考慮，問卷的問題不宜過長，要清晰易懂。學習層評估可采取閉卷考試法，強化學員記憶，為后面兩階段的培訓打下基礎(chǔ)。
適應(yīng)期：學習層與行為層評估
適應(yīng)期評估由用人部門主導，培訓部門提供資源和技術(shù)支持，主要采取學習層和行為層評估結(jié)合的方式。
該階段新人正式進入崗位開展工作，培訓部門重點要考察新人能否將公司文化制度轉(zhuǎn)化為個人行為特質(zhì)，用人部門應(yīng)更關(guān)注新人通過崗位培訓能否迅速適應(yīng)工作節(jié)奏、勝任崗位要求。
學習層評估可采取理論考試與崗位實踐相結(jié)合的方式，檢驗新人崗位培訓成果。行為層評估可采取觀察面談法，由新人導師和上級領(lǐng)導記錄新人適應(yīng)期的行為表現(xiàn)，及時反饋，提出改進建議，幫助新人盡快勝任崗位要求。
發(fā)展期：結(jié)果層評估
發(fā)展期評估由培訓部門和用人部門合作開展，運用行動學習組織新人開展崗位實戰(zhàn)，三方簽訂任務(wù)承諾書，確定新人轉(zhuǎn)正業(yè)績要求。
通常在這一階段，新人適應(yīng)了公司的文化制度，學習了工作必備的知識技能，掌握了開展業(yè)務(wù)必需的資源，初步具備了獨立開展工作的條件。
這一階段可采取結(jié)果層評估法，通過新人業(yè)績完成情況來評估勝任能力與發(fā)展?jié)摿?，也能為轉(zhuǎn)正后的定級定薪提供充分的評價依據(jù)。
對于各階段的時間安排，要依據(jù)不同的培訓對象進行相應(yīng)地設(shè)定。通常來說，對于大學生和職場新人，在磨合期、適應(yīng)期要多分配些培訓時間，對于職場經(jīng)驗豐富的人士，則需在適應(yīng)期、發(fā)展期多分配些培訓時間。
新人進入職場要經(jīng)過三個階段，即：磨合期、適應(yīng)期和發(fā)展期，這幾個階段培訓好了，員工是能夠增加與企業(yè)的緊密關(guān)系的。
