在人才吸引和管理方面，企業(yè)管理者都苦于無人可用，于是開始尋求外部的人才，但與此同時(shí)，內(nèi)部人因?yàn)闆]有發(fā)展機(jī)會，開始頻繁跳槽，企業(yè)似乎變成了“人才中轉(zhuǎn)站”，而HR在老板和員工之間受盡了夾板氣。
員工的忠誠問題已經(jīng)成為企業(yè)管理者以及人力資源管理者最頭疼的問題。
2013年初，美國知名民調(diào)機(jī)構(gòu)蓋洛普公司公布其2011至2012年全球雇員對工作投入程度的調(diào)查，該調(diào)查對象為2011至2012年間142個(gè)國家和地區(qū)的企業(yè)員工。
調(diào)查顯示：在這142個(gè)國際和地區(qū)中，僅13%的員工是真正敬業(yè)的，高達(dá)63%的員工漠不關(guān)心，有24%的員工消極怠工。中國的敬業(yè)員工比例僅為6%，遠(yuǎn)低于13%的全球平均水平，中國員工敬業(yè)度全球倒數(shù)第一。
這個(gè)數(shù)據(jù)是不是很可怕。造成這個(gè)結(jié)果的原因或許是多方面的。若從員工角度，以前，一份工作可以帶給一個(gè)人很大的安全感和滿足感。
而新生代的勞動(dòng)者，對于工作已不僅僅是一份生存的需要，并且有了更多的選擇性，甚至有的即使啃老也不愿意去做一份普通的工作，領(lǐng)著每月不多不少的薪水。
而根據(jù)2017年招聘趨勢報(bào)道，企業(yè)在人才吸引正面臨著：簡歷數(shù)量少、約面率低、面試通過率低等三重招聘困境。優(yōu)秀人才市場的供需已產(chǎn)生不平衡，主動(dòng)來應(yīng)聘工作的求職者企業(yè)大多覺得不合適，企業(yè)想要的人才又很難覓。
使得如何留住優(yōu)秀的人才，企業(yè)要做好準(zhǔn)備，且比以往要付出更多。
一、站在員工的角度想一想
現(xiàn)在早已不是企業(yè)高高在上的時(shí)代，而是真正的雙向選擇。你想招募到或是留得住優(yōu)秀的人才，首先，你得了解他們。
你了解你的員工嗎？你愿意花時(shí)間和有耐心去傾聽他們內(nèi)心最真實(shí)的需求嗎？員工對你這份工作的真正滿意度是多少你清楚嗎？
資深人力資源在面試的時(shí)候，都會問求職者“請你對你上一份工作滿意程度打分，如果10分是滿分的話，你打幾分？”
打分高的求職者你要問他高的理由，是否合理，以及通過溝通，一方面可以看得出這名員工的感恩之心和敬業(yè)態(tài)度，另外還能借鑒這家企業(yè)做的好的地方。
打分低的員工，也要問他低的原因，是否客觀，從而對照我們企業(yè)是否也需要改善。
一個(gè)專業(yè)的人力資源在面試之前就應(yīng)該在電話中溝通包括住址（距離的匹配性）、過去工作經(jīng)歷（崗位的匹配性）、未來職業(yè)規(guī)劃（長遠(yuǎn)的匹配和穩(wěn)定性）等事項(xiàng)，但實(shí)際上，很多人力資源并未這么做，他們在電話里并不愿意去了解求職者的需求，而是直接就把求職者忽悠到公司，然后面試的時(shí)候?qū)镜那闆r含糊其辭，溝通了半天最后發(fā)現(xiàn)不匹配而浪費(fèi)彼此的時(shí)間。
兩相對比，高下立見，提前溝通讓候選人覺得備受尊重，且很專業(yè)。
作為HR，想要吸引人才，首先你得了解對方的訴求。并且員工也是企業(yè)的“客戶”，唯有了解你的客戶，針對性的滿足他們客觀所需，才能激發(fā)他們的工作興趣和熱情。
二、“企業(yè)目標(biāo)”與“員工目標(biāo)”真的相悖嗎？
有一個(gè)案例很有意思，說的是有一位求職者在面試時(shí)，面試官問其興趣愛好是什么，對方說喜歡寫作，業(yè)余時(shí)間會給一些專欄寫寫文章。
原以為這會是加分項(xiàng)，沒想到面試官當(dāng)時(shí)就要求如果錄用就得停止愛好，因?yàn)閾?dān)心寫作會影響其全職的工作。
我雇傭你了，你的所有時(shí)間就是我的。就像有些企業(yè)要求員工24小時(shí)開機(jī)待命一樣。而為什么不換一種角度思考呢。寫作能力強(qiáng)對工作本身就是一種優(yōu)勢，且員工的個(gè)人時(shí)間保證了，休息好了，才能以更好的心態(tài)和精神面貌工作。
雙方的目標(biāo)其實(shí)是可以一致的，就看企業(yè)以什么樣的心態(tài)和文化去影響員工。
某500強(qiáng)企業(yè)，在制定企業(yè)“共同愿景”時(shí)，就很好的將員工的個(gè)人愿景和企業(yè)愿景進(jìn)行了統(tǒng)一。
比如你要當(dāng)發(fā)明家，要做自己產(chǎn)品的操盤手，你就可以向公司申請資金用于啟動(dòng)自己的個(gè)人項(xiàng)目，時(shí)間在工作時(shí)間的15%以內(nèi)即可，公司也允許項(xiàng)目的失敗。
正是這種將企業(yè)愿景與個(gè)人愿景相互轉(zhuǎn)化的做法，讓公司開發(fā)了6萬多高品質(zhì)產(chǎn)品，并總能快速推出令人耳目一新的產(chǎn)品。
若企業(yè)認(rèn)為我每月支付你薪水，你就得一切無條件的遵照公司，但優(yōu)秀的員工在一家企業(yè)并非只是為了那一份工資，而是把選擇一家企業(yè)當(dāng)成一種“投資”。
他投資你這個(gè)平臺，為的是讓自己得到快速成長，發(fā)揮所長，實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。
而企業(yè)的目標(biāo)也是通過雇傭合適而優(yōu)秀的人才，激發(fā)他最大的潛能，給企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。
三、消除企業(yè)內(nèi)部消極系統(tǒng)
企業(yè)其實(shí)就是一個(gè)社會的縮影。這里有職場精進(jìn)，就會有所謂的宮斗。有滿滿正能量，或許也存在消極系統(tǒng)。
薪酬依舊是最大的激勵(lì)因素，人才關(guān)注第一位的往往還是薪酬。而薪酬的公平性及逐漸的透明化，也越來越重要。
1.工作憋屈沒有公正、透明的競爭環(huán)境
辦公室斗爭氛圍濃厚，導(dǎo)致人才難以開展工作，或管理過于嚴(yán)苛，變相苛刻員工工資，以及機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事，沒有考核的機(jī)制，人才的工作得不到認(rèn)可。
2.看不到前途
每個(gè)人都會在乎自己的前途。
公司前途：是否蒸蒸日上，是否有吸引力，以及老板的格局、魄力和決策能力等。
個(gè)人前途：表現(xiàn)為能否為自己持續(xù)增值，是否能獲得職業(yè)發(fā)展和升遷的機(jī)會，能否借助平臺來實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值。
3.散播負(fù)能量
企業(yè)就像一個(gè)大磁場，什么樣的人吸引什么樣的人，優(yōu)秀的人喜歡和更優(yōu)秀的人在一起。而那些喜歡勾心斗角、傳播負(fù)能量的人就像害群之馬，毀企業(yè)于無形，尤其是初創(chuàng)公司。
這就需要企業(yè)管理者及時(shí)發(fā)現(xiàn)及時(shí)控制，而不是任其發(fā)展，影響企業(yè)內(nèi)部的人員士氣甚至引發(fā)群體離職。
4.讓企業(yè)形成人才磁場
具有競爭力的薪酬、廣闊的發(fā)展空間、完善的培訓(xùn)機(jī)制、規(guī)范化管理、員工持股計(jì)劃、價(jià)值感的認(rèn)同、自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，這樣的企業(yè)才能匯聚更多的人才。
企業(yè)需要打造人才磁場，提升自己的人才吸引力：具備競爭力薪酬是一個(gè)無法回避的問題。
若這個(gè)根基不穩(wěn)固，其他諸多的留才策略只能是空中樓閣，空洞而起不到作用。
這是滿足人才基本生活的需求，同時(shí)也是對人才價(jià)值的現(xiàn)實(shí)認(rèn)可。
與同行業(yè)進(jìn)行橫向比擬，審視公司的薪酬所處的層次，是否處于一個(gè)較高的水平。
在公司內(nèi)部進(jìn)行縱向薪酬比較，審視公司關(guān)鍵人才的薪酬是否還在公司內(nèi)部同樣處于“關(guān)鍵”位置。對關(guān)鍵性人才給于“關(guān)鍵性”薪酬，這不僅是一種顯性的價(jià)值回報(bào)，更是對其隱形的一種鞭策。
5.招聘A類人才，建立關(guān)鍵人才決策機(jī)制。
企業(yè)管理者要把更多的時(shí)間和精力放在“人事管理”上，讓優(yōu)秀的人吸引更多優(yōu)秀的人，打造高績效人才生態(tài)圈。
營造良好的組織氛圍和企業(yè)文化，形成統(tǒng)一的價(jià)值觀和目標(biāo)。
給人才一個(gè)好的前途，讓員工分享公司的成功，或許這才是公司與員工的共贏之道，才是聚才和留才的最佳策略。
